Ein Sonderteil wird kurzfristig benötigt. Einige Wochen später bestellt ein anderer Standort einen ähnlichen Artikel. Eine Abteilung kauft eine Softwarelizenz. Monate später beschafft ein anderes Team dasselbe Tool erneut.

Jeder einzelne Vorgang sieht zunächst nach einem klassischen Einmalbedarf aus.

Betrachtet man die Bestellungen jedoch gemeinsam, ergibt sich häufig ein anderes Bild.

Viele vermeintliche Einmalbedarfe sind in Wahrheit wiederkehrende Bedarfe, die im Einkauf bislang nur nicht als solche erkannt wurden.

Das Problem liegt häufig nicht in fehlenden Einkaufsdaten. Die Informationen sind vorhanden – aber über Lieferanten, Kreditoren, Gesellschaften, Kostenstellen und Warengruppen verteilt.

Genau deshalb lohnt es sich, Einmalbedarfe nicht nur abzuwickeln, sondern systematisch zu analysieren.

Was ist überhaupt ein Einmalbedarf?

Ein Einmalbedarf ist eine seltene, individuelle oder ungeplante Beschaffungsanforderung, die sich nicht sinnvoll über einen bestehenden Standardprozess wie einen Katalog oder Rahmenvertrag abwickeln lässt.

Typische Beispiele können sein:

• spezielle Ersatz- oder Maschinenteile
• Werkzeuge und technische Komponenten
• einmalige Dienstleistungen
• Schulungen
• Software und Lizenzen
• Marketing- oder Veranstaltungsleistungen
• kurzfristig benötigte Sonderartikel

Das entscheidende Merkmal ist dabei nicht die Warengruppe.

Einmalbedarfe können grundsätzlich in nahezu jeder Warengruppe entstehen.

Entscheidend ist vielmehr, dass der konkrete Bedarf selten oder tatsächlich einmalig auftritt und deshalb noch kein wirtschaftlich sinnvoller Standardprozess vorhanden ist.

Genau an diesem Punkt entsteht allerdings ein häufiges Missverständnis.

„Einmal bestellt“ bedeutet nicht automatisch Einmalbedarf

Eine Bestellung kann beim ersten Auftreten selbstverständlich noch wie ein Einmalbedarf behandelt werden.

Problematisch wird es, wenn derselbe oder ein vergleichbarer Bedarf regelmäßig wiederkehrt, ohne dass dies erkannt wird.

Aus der vermeintlichen Ausnahme wird dann unbemerkt ein wiederkehrender Beschaffungsprozess.

Typische Beispiele aus der Praxis sind:

→ Ein vermeintlich einmalig benötigter Schmierstoff wird alle paar Wochen erneut bestellt.

→ Drei Standorte beschaffen unabhängig voneinander dasselbe Werkzeug.

→ Mehrere Fachabteilungen kaufen jeweils eigene Lizenzen für dieselbe Software.

→ Ein Bedarf taucht jedes Quartal erneut auf, wird aber jedes Mal wie eine neue Sonderbeschaffung behandelt.

In diesen Fällen ist die einzelne Bestellung möglicherweise nicht auffällig.

Erst die gemeinsame Betrachtung der Einkaufsdaten zeigt das Muster.

Warum erkennt der Einkauf wiederkehrende Bedarfe häufig nicht?

Eigentlich müsste ein regelmäßig auftretender Bedarf irgendwann auffallen.

In der Praxis ist das schwieriger.

Ein Grund dafür ist die Verteilung der Beschaffungsvorgänge.

Ein Unternehmen mit mehreren Standorten oder Gesellschaften kann beispielsweise denselben Bedarf über unterschiedliche:

• Kreditoren,
• Lieferanten,
• Kostenstellen,
• Gesellschaften,
• Standorte,
• Fachbereiche oder
• Artikelbezeichnungen

beschaffen.

Standort A bestellt ein Produkt bei Lieferant X. Standort B kauft dasselbe Produkt bei Lieferant Y. Standort C bestellt es über einen Online-Shop.

Aus ERP-Sicht können daraus drei unterschiedliche Vorgänge entstehen.

Aus strategischer Einkaufssicht handelt es sich möglicherweise um einen wiederkehrenden Bedarf mit Bündelungspotenzial.

Das eigentliche Problem: Einmalbedarfe werden nur transaktional betrachtet

Wer Einmalbedarfe ausschließlich als einzelne Bestellungen betrachtet, sieht vor allem die operative Aufgabe:

Bedarf erhalten → Lieferant finden → bestellen → liefern → Rechnung bearbeiten.

Nach Abschluss des Vorgangs verschwindet die Bestellung aus dem Fokus.

Beim nächsten Bedarf beginnt der Prozess erneut.

Dadurch entsteht ein Kreislauf:

Bedarf → Sonderbeschaffung → Abschluss → nächster Bedarf → neue Sonderbeschaffung

Das kann bei echten Einmalbedarfen vollkommen sinnvoll sein.

Bei regelmäßig wiederkehrenden Anforderungen entstehen dadurch jedoch unnötig immer wieder dieselben Beschaffungs- und Prozesskosten.

Deshalb sollte der Prozess nach der Bestellung nicht enden.

Reporting macht aus einzelnen Bestellungen ein Muster

Ein strukturiertes Reporting verändert die Perspektive.

Statt jeden Vorgang isoliert zu betrachten, werden die Beschaffungsdaten über einen längeren Zeitraum zusammengeführt.

Relevant sind beispielsweise:

Damit wird aus einer Sammlung einzelner Transaktionen eine Datenbasis für strategische Entscheidungen.

Vier typische Muster, die im Reporting sichtbar werden

1. Derselbe Artikel wird regelmäßig bestellt

Das ist der offensichtlichste Fall.

Ein Produkt wird zunächst als Sonderbedarf beschafft, taucht anschließend aber alle paar Wochen oder Monate erneut auf.

Dann sollte geprüft werden, ob eine dauerhafte Bezugsquelle sinnvoller ist.

2. Mehrere Standorte beschaffen denselben Bedarf

Besonders interessant wird die Analyse bei Unternehmensgruppen und dezentralen Einkaufsstrukturen.

Was an jedem Standort wie ein kleiner Einmalbedarf aussieht, kann konzernweit ein relevantes Volumen ergeben.

Dadurch entstehen mögliche Bündelungseffekte.

3. Unterschiedliche Lieferanten liefern vergleichbare Produkte

Die Wiederholung ist nicht immer anhand einer identischen Artikelnummer erkennbar.

Mehrere Abteilungen können funktional vergleichbare Produkte bei unterschiedlichen Lieferanten kaufen.

Hier reicht eine rein kreditorenbezogene Analyse häufig nicht aus. Entscheidend ist die inhaltliche Klassifizierung des Bedarfs.

4. Dienstleistungen und Software werden dezentral wiederholt beschafft

Wiederkehrende Muster gibt es nicht nur bei physischen Produkten.

Auch Schulungen, Beratungsleistungen, Softwarelizenzen oder andere Dienstleistungen können zunächst als Einzelanforderungen auftreten.

Wenn mehrere Abteilungen regelmäßig vergleichbare Leistungen einkaufen, sollte geprüft werden, ob eine zentrale Vereinbarung wirtschaftlicher wäre.

Wann sollte aus einem Einmalbedarf ein Standardbedarf werden?

Nicht jede Wiederholung rechtfertigt sofort einen Rahmenvertrag oder Katalogartikel.

Auch hier muss der Aufwand wirtschaftlich sinnvoll bleiben.

Für die Bewertung können beispielsweise folgende Fragen helfen:

Wie häufig tritt der Bedarf auf?
Eine jährliche Wiederholung ist anders zu bewerten als eine monatliche Bestellung.

Wie hoch ist das kumulierte Einkaufsvolumen?
Viele kleine Bestellungen können zusammen ein relevantes Volumen ergeben.

Wie ähnlich sind die Anforderungen?
Ein wiederkehrender Produktname bedeutet noch nicht automatisch, dass die Spezifikation identisch ist.

Wie viele Standorte oder Gesellschaften sind betroffen?
Dezentrale Einzelbedarfe können zentral betrachtet ein Bündelungspotenzial ergeben.

Wie hoch sind die Prozesskosten?
Wenn jede Bestellung erneut Lieferantensuche, Abstimmung und administrative Arbeit verursacht, kann Standardisierung auch bei moderatem Warenwert sinnvoll sein.

Ist der zukünftige Bedarf planbar?
Je besser Mengen und Zeitpunkte prognostizierbar sind, desto eher eignen sich strukturierte Beschaffungsmodelle.

Katalog, Rahmenvertrag oder weiterhin Einmalbedarf?

Nach der Analyse ergeben sich unterschiedliche Handlungsoptionen.

Das Ziel darf also nicht sein, jeden Einmalbedarf zwanghaft zu standardisieren.

Es geht darum, die Bedarfe zu identifizieren, bei denen Standardisierung inzwischen wirtschaftlicher geworden ist.

Einmalbedarfe sind deshalb auch eine Datenquelle für den strategischen Einkauf

Genau hier verändert sich die Rolle des Einmalbedarfsmanagements.

Es geht nicht mehr ausschließlich darum, operative Sonderbeschaffungen möglichst effizient abzuwickeln.

Die gesammelten Daten können dem strategischen Einkauf zeigen:

• welche Bedarfe regelmäßig auftreten,
• wo Lieferanten fragmentiert sind,
• welche Volumina bisher nicht gebündelt werden,
• wo Katalogpotenzial besteht,
• wo Rahmenvereinbarungen sinnvoll werden und
• welche Prozesse standardisiert werden können.

Damit entsteht aus operativen Beschaffungsdaten ein Input für die Einkaufsstrategie.

Einmalbedarfe zeigen dem Einkauf nicht nur, wo Ausnahmen entstehen. Sie zeigen auch, wo aus Ausnahmen inzwischen ein Standard geworden ist.

Das Ein-Kreditor-Modell schafft eine gemeinsame Datenbasis

Eine besondere Herausforderung bei klassischen Einmalbedarfen besteht darin, dass sie häufig über viele verschiedene Lieferanten abgewickelt werden.

Dadurch bleibt das Einkaufsvolumen fragmentiert.

Werden unterschiedliche Einmalbedarfe dagegen über einen zentralen Kreditor gebündelt, entsteht neben der administrativen Vereinfachung ein zweiter Effekt:

Die zuvor verteilten Vorgänge laufen an einer Stelle zusammen.

Dadurch lassen sich beispielsweise Artikel, Bestellwerte, Gesellschaften, Standorte und Wiederholungen gemeinsam analysieren.

Der zentrale Kreditor ist damit nicht nur eine Möglichkeit zur Lieferantenkonsolidierung.

Er kann auch dazu beitragen, die bislang fragmentierten Einmalbedarfsdaten sichtbar und strategisch nutzbar zu machen.

Vom Einmalbedarf zum strukturierten Beschaffungsprozess

Ein sinnvoller Prozess besteht deshalb aus vier Schritten:

1. Einmalbedarf erfassen
Der Bedarf wird zunächst über den vorgesehenen Prozess beschafft.

2. Bedarf effizient abwickeln
Lieferantensuche, Bestellung und administrative Abwicklung erfolgen möglichst standardisiert.

3. Beschaffungsdaten analysieren
Die Vorgänge werden regelmäßig auf Wiederholungen, Volumina und Muster untersucht.

4. Wiederkehrende Bedarfe herauslösen
Geeignete Anforderungen wandern beispielsweise in Kataloge, Rahmenverträge oder andere strukturierte Beschaffungswege.

Danach beginnt der Kreislauf erneut.

Das Ziel ist also nicht, möglichst viele Vorgänge dauerhaft als Einmalbedarf zu behandeln.

Im Gegenteil.

Ein gutes Einmalbedarfsmanagement sollte dazu führen, dass echte Wiederholungsbedarfe mit der Zeit aus dem Einmalbedarfsprozess verschwinden.

Was bedeutet das für Tail Spend?

Gerade im Tail Spend sind solche Muster besonders schwer zu erkennen.

Viele kleine Transaktionen verteilen sich über zahlreiche Lieferanten und Warengruppen. Einzelne Bestellungen besitzen nur geringe strategische Relevanz.

In Summe kann jedoch ein erhebliches Beschaffungsvolumen entstehen.

Deshalb sollte Tail Spend nicht ausschließlich anhand einzelner Lieferanten oder Bestellwerte bewertet werden.

Auch die Wiederholungsstruktur der Bedarfe ist relevant.

Denn ein vermeintlicher Tail-Spend-Vorgang, der zwanzigmal pro Jahr auftritt, kann ein Kandidat für Standardisierung sein.

Fazit: Nicht jeder Einmalbedarf sollte einer bleiben

Die erste Bestellung kann tatsächlich eine Ausnahme sein.

Die fünfte, zehnte oder zwanzigste Bestellung desselben Bedarfs möglicherweise nicht mehr.

Das Problem ist, dass Unternehmen diese Entwicklung häufig nicht erkennen, wenn Beschaffungen über zahlreiche Kreditoren, Standorte, Gesellschaften und Kostenstellen verteilt stattfinden.

Deshalb gehört zu einem professionellen Umgang mit Einmalbedarfen mehr als die operative Abwicklung.

Es braucht Transparenz darüber, was tatsächlich beschafft wird und welche Muster daraus entstehen.

Denn genau daraus ergeben sich die nächsten strategischen Fragen:

Was gehört künftig in einen Katalog?

Wo lohnt sich ein Rahmenvertrag?

Welche Volumina können gebündelt werden?

Welche Anforderungen lassen sich standardisieren?

Und welche Bedarfe bleiben tatsächlich einmalig?

Solange niemand hinschaut, bleibt jeder Bedarf eine Ausnahme – selbst wenn er zum zwanzigsten Mal kommt.

FAQ: Wiederkehrende Einmalbedarfe erkennen

Wann ist ein Einmalbedarf kein Einmalbedarf mehr?

Wenn ein gleicher oder vergleichbarer Bedarf regelmäßig wiederkehrt, sollte geprüft werden, ob weiterhin eine Einzelbeschaffung sinnvoll ist. Entscheidend sind unter anderem Häufigkeit, Gesamtvolumen, Standardisierbarkeit und Prozesskosten.

Wie erkennt man wiederkehrende Bedarfe im Einkauf?

Dafür sollten Beschaffungsdaten über einen längeren Zeitraum gemeinsam analysiert werden. Relevant sind unter anderem Artikel, Lieferanten, Bestellwerte, Gesellschaften, Standorte, Kostenstellen und Bestellintervalle.

Muss jeder wiederkehrende Bedarf in einen Katalog?

Nein. Eine Wiederholung allein rechtfertigt noch keinen Katalogartikel. Entscheidend ist, ob die Standardisierung wirtschaftlicher ist als die weitere flexible Einzelbeschaffung.

Was bringt Reporting bei Einmalbedarfen?

Reporting macht sichtbar, welche Bedarfe regelmäßig auftreten, über welche Lieferanten sie beschafft werden, welche Volumina entstehen und wo sich Bündelungs- oder Standardisierungspotenziale befinden.

Wie hilft ein Ein-Kreditor-Modell bei der Analyse?

Werden Einmalbedarfe über einen zentralen Kreditor gebündelt, können zuvor auf verschiedene Lieferanten verteilte Beschaffungsvorgänge an einer Stelle ausgewertet werden. Dadurch werden Wiederholungen und Muster leichter erkennbar.

Was hat Tail Spend mit Einmalbedarfen zu tun?

Einmalbedarfe können einen Teil des Tail Spend eines Unternehmens bilden. Viele kleine, verteilte Transaktionen sind einzeln wenig auffällig, können zusammen jedoch relevantes Einkaufsvolumen und Standardisierungspotenzial darstellen.